當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容
為海爾與TCL把脈（二）
作者：佚名 日期：2003-2-9 字體：[大] [中] [小]
90年代中后期，國內家電企業(yè)的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗后，自建網絡，決勝終端成為當時家電企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在這些自建網絡的企業(yè)中，有兩個企業(yè)的營銷網絡在后來迅速占領市場中起到了關鍵性的作用，那就是海爾的科工貿形式和TCL的分公司形式。與此同時，渠道則是跨國公司的軟肋。一段時間以來，跨國家電公司曾嘗試潛心構建自己的營銷渠道，想辦法在渠道上進行本土化的改造，但嘗試一段時間以后，發(fā)現這樣大規(guī)模的構建自身渠道存在著兩大問題：一是成本太高，這些跨國家電企業(yè)的銷售規(guī)模與銷售數量在絕對數量上并不占據優(yōu)勢，創(chuàng)建自己的渠道后則發(fā)現渠道有嚴重的吃不飽現象，即所謂渠道的“規(guī)模不經濟”日益突出，而其他類似的跨國公司由于不信任及對渠道能力等因素的懷疑，也不肯將其產品交給某一家跨國公司的渠道進行代理。其二，由于產品本身定位于中高端市場，使得其產品的市場定位比較狹窄，目標消費群體非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三級中小城市由于消費水平所限，跨國公司的家電產品的銷量和網絡還基本上是空白。這個時候，擁有強大網絡的海爾和TCL無疑成為了最大的贏家。
2000年以后，由于新興業(yè)態(tài)的出現、國內家電龐大的渠道出現了規(guī)模不經濟和企業(yè)國際化的要求，出現國內企業(yè)與跨國公司的渠道合作。最引人注目的是海爾-三洋和TCL-松下、TCL-飛利浦合作。
2002年1月18日，三洋電機與海爾集團宣布了海爾與三洋的合作。三洋-海爾的合作方式主要有以下4點：第一、充分利用海爾的銷售網絡，在中國銷售三洋的產品。第二、海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司。第三、推進雙方在生產基地方面的相互合作。第四、擴大三洋主要零部件向海爾的供應及技術協作。
2002年4月9日，TCL集團與松下宣布開始進行一攬子合作談判。松下與TCL磋商的合作內容包括：第一、充分利用TCL的銷售網絡，在中國農村地區(qū)銷售松下品牌的家電產品；第二、由TCL供應低價格普及型電視、由松下供應高品質的平面電視，雙方互相提供OEM；第三、TCL協助松下普及可刻錄DVD標準的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全環(huán)保型空調冷媒技術及關鍵零部件；第五、松下投資TCL以及雙方相互持股等事宜。2002年8月22日，飛利浦則和TCL簽署了銷售渠道合作。主要內容是TCL將利用其銷售渠道和網絡優(yōu)勢，在廣西、貴州、江西、安徽和山西5個省，獨家代理銷售飛利浦彩電。
從以上我們可以看出海爾—三洋模式與TCL—松下、TCL—飛利浦的模式的差異主要有以下幾點：第一、松下—TCL、TCL—飛利浦內容很務實，而三洋-海爾的合作是由企業(yè)領導人主導，迅速做出決策的，因此其合作相對缺乏具體內容也是理所當然的。比如針對充分利用海爾的銷售網絡在中國銷售三洋產品這一點，桑野總裁一直曖昧地回答說，“現在正在調整開始銷售的時機”。這與松下—TCL的“正就在中國的哪一個地區(qū)、銷售松下的哪種產品、銷售多少數量進行協商”形成了鮮明的對比。第二、對于海爾來說，與三洋的合作更多的在于提升其國際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多的在于利用TCL的龐大營銷網絡，釋放TCL過剩的和相對低效率的營銷網絡資源。第三、海爾的主要產品——電冰箱、洗衣機等，與三洋的產品結構相抵觸。況且，對于三洋協助海爾開拓日本市場，海爾也沒有什么尖端技術可提供給三洋作為回報，因此無法形成像松下—TCL那樣的市場與技術優(yōu)勢互補的關系。
不管對于海爾—三洋模式，還是TCL—松下、TCL—飛利浦的合作，我們很難說他們能夠走多遠，因為目前的這種合作僅僅是一種代理與釋放雙方優(yōu)勢的合作。要想在這種合作模式中尋求更深層次的合作，則需要產權和資本之間的合作與對接。因為只有這種產權與資本的合作，雙方的共同利益才能實現真正的捆綁�？梢灶A料的是更深層次的合作形式已經納入跨國公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略。
中國家電業(yè)的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農村”戰(zhàn)略。另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式，是“農村包圍城市”戰(zhàn)略。
海爾是國內最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的商業(yè)周刊曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較SONY、松下、惠而浦、GE等國家品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了這些國家的低端市場。另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產品。
對于中國的大多數企業(yè)來說，采用海爾模式的風險相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發(fā)達的國家，其技術力與產品力，都遠遠超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場：也有其便利的一面。這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。最近，關于TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德的說法很盛，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業(yè)在國內家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，今年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業(yè)只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業(yè)產業(yè)轉移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。
通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。
原文發(fā)表于《智囊．財經報道》2003年2月